Mas, sobretudo, culminando no regresso a instalações próprias de residência, coisa a que se comprometera publicamente realizar (em Conferência de Apresentação na Casa Allen), no prazo de 5 anos, sem o que consideraria falhado um dos desígnios prioritários a que se propusera; e disponível para ser outra DA a prosseguir a renovação para rumar ao futuro. Só que se o conseguiu em pouco menos de 3 anos, mesmo sem descontar as paragens derivados da pandemia do covid. 

Já, porém, um outro propósito que se abraçou como segundo desígnio, está reconhecidamente muito comprometido, dadas as condições e tendências do poder político, e da própria classe nesta matéria, para um teatro estruturado e estruturante que integre as suas linhas programáticas: conseguir reconstruir até Março de 2032, uma Companhia, que é o nome que anda por aí espalhado, mas nada tem a ver com o que é de facto uma Companhia. Uma Companhia, mesmo em pequena dimensão, tem de ter, pelo menos, um elenco fixo de 10 ou 12 actores e actrizes (mesmo que renovável a 20% anualmente), um quadro técnico de 4 a 6 profissionais da área, uma equipa de produção e administração igual, além das direcções artística, técnica e de gestão; é uma estrutura que tem de estar pronta para manter em reportório alguns espectáculos (por 4 ou mais anos), realizar anualmente um mínimo de 3 ou 4 novas criações ‘de fundo’; manter em paralelo iniciativas que impeçam que as portas não estejam abertas mais de 15 dias a 18 dias consecutivos, tirando algum período de excepção (como férias ou obras). Por isso, uma Companhia não pode deixar de ter sala de residência própria e fazer uma série razoável de sessões (entre produções de fundo ou eventos performativos que somem mais de um total de 150 sessõe anuais. E que, a par da continuidade de elencos como se referiu, seja capaz de integrar anualmente, um novo profissional, que seja recém-licenciado. Uma Companhia não pode deixar de, assim, estar orientada para perspectivas de programação central com a antecedência de 3 anos ou mais. Esta ideia de Companhia – ou de início da sua formação de forma inequívoca – é também uma condição sine qua non para não se ter por abortadas as missões a que esta esta Direcção Artística se propôs, nem que seja (e naturalmente até o será) na sequência de outras) pessoa(s) na continuidade destas linhas programáticas para concluir o próximo decénio. Mesmo que se saiba parecer uma proposta completamente mirifica, é um propósito para que se não desiste de caminhar, quando se olha para realidade de hoje, não se desiste, como também se não desistiu (e se alcançou mais cedo do que o período a que se auto-propusera para isso), a reconquista de Sala de Residência. 

Outra ideia, provavelmente sua substituta ou pré-condição para lá se chegar, é a questão de “Fazer Carreira”. Coisa esquecida e diluída em políticas de evento, mas que integra, como sempre foi, desde a ideia original da Seiva Trupe, uma ‘obrigação’ para prosseguir prestando um Serviço Cultural Público, a que o Estado não dá resposta bastante, mas alguns grupos intrépidos não desistem e mantêm. E que, digamos, é outra base da pirâmide que se quer consolidar e que já se começou a construir. Embora não tendo antes sido calendarizado o máximo tempo para o atingir, nem outras ‘numerificações’.

Achamos que em se lá chegar, é o próprio sentido de cumprimento central de um Serviço Público Teatral. Nã0 porque projectos de natureza o não possam ser também (incluindo os de mera experimentação para pequenos nichos de público), mas porque é de um eixo-base assim, aquilo a que se deve dar prioridade quantitativa e de expressão na própria coesão territorial.

Todavia, se hoje ultrapassar as 3, 4 ou sessões sequenciais se tornou pouco habitual, de forma transversal, a Seiva já o tem feito com 10, 12, 5 essões… A médias de 100, 120, 150… E aqui se traduz agora (em 27 de Março de 2023) em número de ‘compromisso de mais um propósito’: em 4 anos, a contar de 2024, chegar tendencialmente às 20/24 representações, com médias superiores às actuais em 20% ou mais..

Sem termos mensuráveis (e que por ora se não quer apresentar muito definidos, mesmo já o estando pensados), há outros propósitos  de chegar aos mais jovens que acompanham a consecução, no mínimo, nos anos próximos de se ter construído a tal mini-Comapanhia: a criação de espaço próprio na programação, onde caibam, de forma autónoma nas escolhas dos próprios autores, projectos emergentes de uma forma continuada para gerar novas estruturas sustentáveis.

No que toca ao reportório na captação dos públicos mais jovens, podemos dizer que queremos expressar-nos, nos anos mais próximos (depois se repensará em função da realidade e do amanhã aonde queremos chegar na véspera),  realizando 2 produções mais ‘de fundo’ (pilar dos números antes referidos como metas) sendo 1 deles ou mais 1, igualmente tratado com a mesma seriedade, especialmente vocacionada para a juventude, que não a infância, que isso exige outra vocação e especialização que não é a nossa.

Combater, de forma orgânica e complementar à própria criação-produção integrada, modos e modelos, que se constituam orgânicos, no sentido de combater a iliteracia teatral e acelerar o aumento de públicos com massa crítica exigente.

Consciente de que não é possível, por razões económicas, fugir à permanência maioritária de Recibos Verdes, está nos horizontes destas Linhas Programáticas tudo fazer para terminar com  precariedade no sector. Num primeiro passo, procurando integrar preferencialmente os que tenham escolhido o Estatuto do Trabalhador Cultural. Mas indo mais longe, até porqque (mesmo minorando alguns problemas), entendemos que o entendimento matricial da profissão do actor e do técnico operacional carece da sua integração num Estatuto de Trabalhador por Conta de Outrem, mesmo com a salvaguarda de algumas das suas excepcionalidades. E é para aí, num quadro (legislativo e laboral que ultrapassa a vontade, mas que com vontade por ele se lutará) que entre os desígnios antes enunciados, mesmo que antes de chegar à construção da tal (pequena) Companhia, se quer transformar em francamente maioritária a contratação de trabalhadores da Seiva Trupe.

Além dos espectáculos com carreira, pensa-se que – e desde já – a Companhia deve procurar preencher o espaço temporal entre eles, com múltiplas iniciativas performativas, que nem sequer obedecem à ideia de carreira e se assumem como actividades isoladas, a mais das vezes orientadas para segmentos muito específicos de ‘mercado’. De forma a garantir uma presença pública regular da Seiva na cidade e como instrumento de captação desses mesmos nichos, a prazo, para o fluxo de público (crescente) das chamadas ‘montagens de fundo’.

No mesmo sentido, a Companhia procura ter uma oferta, gradual, de formas de ‘para-teatro’, seja no capítulo da animação, seja no da integração comunitária de segmentos marginalizados social ou psicologicamente. Com a humildade de saber que não se tratando do seu saber próprio, apenas se disponibiliza para integrar e/ou cooperar com programas desenhados de forma pedagógica e sociológico-científica  nesses sectores. Fá-lo afirmando, sem demagogia, que também aí, um parte da opção, tem a ver com conquistas de públicos e não mera solidariedade social.

Com preocupação de alargar o seu círculo de actuação – e como parte integrante da sua política de circulação – a Companhia propõe-se, até final de 2024, ter, pelo menos, 12 protocolos assinados com as autarquias da Área Metropolitana do Porto ou suas vizinhas limítrofes (é aquilo a que temos chamado uma ‘digressão interna’ que começou pela cidade e se alastra à mancha da sua Área mais vasta de Metrópole ‘poli-composta.’ E que a esses protocolos, se junte,  a aplicação de sinergias inclusivas contraindo a ideia de ‘isolamento em ilha’, pelo menos outros tantos, seja com cooperativas, seja com empresas, seja com pólos de ensino e escolas, seja com outras organizações e organismos institucionais e/ou companheiras de trabalho artístico, aliás, número de que já ultrapassa em 50% os que tem em Março de 2023.

Cumpridos estes objectivos supra-mencionados no parágrafo anterior – sem descurar a continuidade do seu crescimento – tem como ideal (não o pomos como desígnio a cumprir, mas somente forte vontade em o tentar) repetir a experiência junto da diáspora portuguesa no Mundo. Para levar a experiência portuguesa a outros portugueses deslocados e como contributo de internacionalização do teatro português, seja como forma de apreender do exterior novos modelos, modalidades e experiências.

A nossa ideia de circulação não abrange programaticamente a ideia do ‘nacional’ (o que não impede a apresentação de espectáculos noutras zonas, mas sem ser uma procura sistematizada), mas do local primeiro e do internacional-local depois, com a diáspora.

A gestão da Seiva Trupe é feita, de um ponto de vista económico-financeiro que lhe permita uma “folga” de dois ou três meses que garantam as despesas mínimas de custos de estrutura de natureza material, contando em um ou dois deles cerca de 70% de custos de Recursos Humanos. É graças a esta cautela que em situações-limite, pode gerir entre 60 a 90 dias as crises geradas, sem que tenha de se extinguir. Mas não pode, naturalmente fazer mais do que isso, senão aguardar para retomar actividade criativa e produtiva.

Do ponto de vista orçamental, tem um sistema de ‘decréscimo’ para ‘abater’ ao valor destinado a uma actividade o que vai sendo gasto, seno considerado que se o desvio orçamental atinge 10% do previsto por rubrica, se procede de imediato a correcções, justamente com o mesmo fito de não se ver ‘de corda na garganta’ em cima da hora. E para o reforçar, a gestão de custos (incluindo remunerações de artistas ou técnicos externos à estrutura de base) é feita ‘à inglesa’: por semana e não mês.

Para além destes aspectos gerais, em termos de recursos humanos contratados, não ‘se permite’ que estes, se distanciem além de 5 a 10% mais na direcção aos que são pagos aos artistas em idêntico escalão. E cada um destes diferencia-se do anterior numa perspectiva em que a experiência é um dos factores mais relevantes. E do máximo para o mínimo (incluindo de um estagiário) nunca ultrapassa a proporção de 1 para 3, sensivelmente.

Um outro aspecto importante da gestão, no que toca ainda a recursos humanos, é o absoluto equilíbrio entre pagamentos igualitários (por isso foi até premiada, conforme consta no Historial) entre géneros.

Por outra parte, procura – cada vez mais – diminuir a sua dependência do apoio da Administração Central, tendo como fonte de receita cada vez mais significativa (dado o seu constante crescimento de público) a bilheteira. Mesmo assim, procurará que este crescimento seja também alcançado através de igual crescimento de parcerias e apoios, notoriamente no que se refere às Autarquias. Não para ‘poupar’, mas para, na proporcionalidade entre ‘funndo de garantia’ (referido) e despesas feitas, este se mantenha, mas permita não só corrigir o baixo nível de pagamento nos recursos humanos, como também nos custos de montagem; mas, nesta fase imediata, sobretudo na divulgação para incrementar os crescimentos na bilheteira, quer para servir uma maior fatia da comunidade, quer para repercutir o facto na continuidade da tendência de crescimento económico.